6 tendências de RH para o segundo semestre de 2026

A tecnologia deixou de ser tendência no RH. Agora, o desafio do RH é transformar inovação, dados e cuidado com as pessoas em resultados concretos.

O segundo semestre de 2026 começa com uma mudança importante na agenda de Recursos Humanos. Depois de um período marcado por testes de Inteligência Artificial, novas ferramentas e promessas de produtividade, as empresas entram em uma fase mais exigente: é preciso demonstrar o que realmente funciona.

Ao mesmo tempo, alguns temas que pareciam complementares como saúde mental, mobilidade de carreira e sucessão passaram a influenciar diretamente a continuidade das operações, a experiência dos colaboradores e a capacidade de crescimento das organizações. 

O que está mudando na agenda do RH?

1. Inteligência Artificial: o foco passa do uso para o valor gerado

A pergunta mais importante sobre IA no RH já não é “qual ferramenta devemos testar?”. A questão agora é: que problema essa tecnologia resolve e como saberemos se ela trouxe resultado?

Segundo o Gartner, menos de 1% das demissões no primeiro semestre de 2025 foi diretamente associado a ganhos de produtividade dos funcionários com IA. O dado ajuda a colocar o debate em perspectiva: embora a tecnologia esteja presente nas estratégias corporativas, ainda é precipitado atribuir a ela todo ganho ou toda redução de equipes observado nas organizações.

Também surgiu um efeito colateral do uso sem critério: o chamado AI workslop, expressão usada para descrever conteúdos produzidos por Inteligência Artificial em grande volume, mas com qualidade insuficiente. Quando o material exige revisão extensa, correção de informações e retrabalho, a promessa de produtividade pode se transformar em uma nova fonte de desperdício.

Para o RH, a prioridade é criar critérios de adoção. Uma solução só faz sentido quando reduz esforço, melhora a qualidade da decisão ou libera tempo para atividades de maior valor e não quando apenas aumenta a quantidade de entregas produzidas.

Como começar nos próximos 90 dias: escolha um processo em que a IA já esteja em uso, registre uma linha de base como tempo de execução, taxa de retrabalho ou qualidade da entrega e acompanhe o resultado com um responsável definido.

2. People analytics: o RH precisa participar da transformação digital

A digitalização do RH não acontece apenas quando a empresa adquire um novo sistema. Ela acontece quando a área passa a usar dados para compreender problemas, antecipar riscos e orientar decisões.

Uma pesquisa sobre RH estratégico no Brasil aponta que o investimento em IA aplicada à área aumentou de 28% para 56% entre 2024 e 2025. Entretanto, 70,2% das iniciativas ainda eram conduzidas pela área de Tecnologia da Informação, e apenas 4% das empresas alcançavam o nível de excelência digital definido pelo estudo.

Esses números revelam um desafio de protagonismo. Se o RH não participa da definição dos problemas, dos indicadores e dos critérios de sucesso, a tecnologia pode até automatizar processos, mas não necessariamente melhora a gestão de pessoas.

O people analytics não precisa começar com uma estrutura complexa. O ponto de partida pode ser uma pergunta objetiva: por que o turnover aumentou em determinada área? Por que o tempo de contratação está acima do esperado? Quais fatores influenciam a permanência dos profissionais?

A partir daí, o RH define quais dados são necessários, interpreta os resultados com o negócio e transforma informação em ação. Essa é a diferença entre produzir relatórios e apoiar decisões estratégicas.

Para quem quer avançar nessa jornada com apoio especializado, a Acelera RH indica a parceria com a Soul People Analytics, consultoria dedicada a people analytics que ajuda empresas a transformar dados de pessoas em decisões de gestão com mais inteligência e precisão.

Como começar nos próximos 90 dias: escolha um processo de RH, mapeie quais decisões ele deveria apoiar e defina três indicadores capazes de mostrar se a decisão está melhorando.

3. Retenção de talentos: salário importa, mas mobilidade também

Reter profissionais em 2026 exige compreender que nem todo pedido de desligamento é uma busca por outra empresa. Muitas pessoas estão procurando uma nova direção para a própria carreira.

De acordo com a Pesquisa de Tendências 2026 da Catho, mais de 40% dos profissionais brasileiros afirmam buscar uma migração de carreira. Entre esse grupo, 80% procuram oportunidades alinhadas a uma nova área de interesse, e não apenas uma posição equivalente em outra organização.

Esse movimento amplia o conceito de retenção. A empresa não concorre somente com propostas salariais externas; ela também concorre com a vontade de aprender, mudar de área e encontrar um trabalho mais conectado aos objetivos pessoais do profissional.

Por isso, planos de carreira genéricos já não são suficientes. O colaborador precisa enxergar caminhos possíveis: quais competências pode desenvolver, que experiências precisa adquirir e quais oportunidades podem surgir dentro da própria empresa.

A experiência dos primeiros meses também merece atenção. A mesma pesquisa indica que 74,3% das empresas ainda realizam o onboarding sem automação ou profundidade suficiente. Quando a entrada é desorganizada, o profissional pode começar a questionar sua decisão antes mesmo de compreender o próprio papel.

Como começar nos próximos 90 dias: identifique as áreas com maior rotatividade, converse com gestores e colaboradores e mapeie três possibilidades de desenvolvimento ou mobilidade interna para os profissionais dessas equipes. 

4. Saúde mental: de benefício corporativo a responsabilidade de gestão

Saúde mental não deve ser tratada apenas como uma campanha anual ou como um benefício oferecido ao colaborador. Em 2026, o tema passa a exigir uma abordagem mais estruturada, relacionada à forma como o trabalho é organizado e liderado.

A atualização da NR-01 determina que as empresas incluam os riscos psicossociais no gerenciamento de riscos ocupacionais a partir de 26 de maio de 2026. Entre os fatores que podem ser considerados estão sobrecarga, estresse, assédio, violência e condições de trabalho que afetam a saúde dos profissionais.

Na prática, isso significa que o RH precisa trabalhar em conjunto com as áreas responsáveis por Saúde e Segurança do Trabalho, jurídico e liderança. Não basta oferecer apoio depois que o problema aparece; é necessário identificar sinais, compreender suas causas e agir sobre a organização do trabalho.

Metas incompatíveis, excesso de urgências, falta de autonomia, comunicação agressiva e lideranças despreparadas podem produzir adoecimento mesmo quando a empresa mantém um bom pacote de benefícios.

Como começar nos próximos 90 dias: inclua perguntas sobre carga de trabalho, clareza de prioridades, segurança psicológica e qualidade da liderança nas pesquisas de clima. Em seguida, transforme os principais riscos identificados em planos de ação com responsáveis e prazos.

5. Contratação orientada a entregas: menos listas, mais clareza

Uma descrição de vaga cheia de requisitos não garante uma contratação melhor. Em muitos casos, ela apenas reduz o número de candidatos inclusive de profissionais capazes de entregar o que a posição exige, mas que não se reconhecem em uma lista rígida de palavras-chave.

A metodologia Performance-Based Hiring, desenvolvida por Lou Adler, propõe uma mudança de perspectiva: em vez de começar pela lista de qualificações, a empresa deve definir quais resultados a pessoa precisará alcançar e qual impacto se espera da posição.

A diferença é significativa. “Ter experiência em determinada ferramenta” descreve um requisito. “Reduzir o tempo de fechamento do processo em 20% nos primeiros seis meses” descreve uma entrega. A segunda formulação ajuda o RH, o gestor e o candidato a construírem uma visão mais realista sobre o trabalho.

Na experiência da Acelera RH, esse modelo favorece o alinhamento entre as partes e contribui para atrair profissionais mais conectados aos desafios da vaga. Ele também melhora a qualidade da entrevista, pois desloca a conversa do histórico superficial para evidências de desempenho e capacidade de execução.

Como começar nos próximos 90 dias: escolha uma posição aberta ou recorrente e reescreva a descrição com três elementos: principais desafios, resultados esperados e indicadores que mostrarão um bom desempenho nos primeiros meses. 

6. Sucessão: funções críticas não podem depender de uma única pessoa

A sucessão costuma ser lembrada quando um executivo anuncia sua saída. O problema é que, nesse momento, a empresa já pode estar atrasada.

Em uma pesquisa com 100 executivos brasileiros entre membros de conselhos e profissionais de alta e média gestão, 78% afirmaram temer não contar com sucessores preparados para sustentar as operações da empresa até 2035. 

O dado não significa necessariamente que as empresas não tenham qualquer plano formal. Ele mostra algo mais preocupante: a dificuldade de identificar profissionais prontos ou próximos de estar prontos para assumir posições essenciais.

Esse risco se torna ainda maior em um cenário de mudanças frequentes na alta liderança. Quando uma função crítica depende exclusivamente de uma pessoa, uma saída inesperada pode afetar decisões, relacionamentos estratégicos, conhecimento operacional e continuidade do negócio.

Um programa de sucessão eficaz não é uma lista secreta de nomes. É um processo contínuo de avaliação, desenvolvimento e preparação. Para cada posição crítica, a empresa precisa saber quais competências são indispensáveis, quais profissionais apresentam potencial e quais experiências ainda precisam ser construídas. 

Como transformar tendências em prioridades para os próximos 90 dias

Tentar avançar simultaneamente em todas as frentes pode gerar dispersão. Uma abordagem mais eficiente é escolher uma iniciativa pequena, mensurável e conectada a uma dor real do negócio.

Bloco de decisão	Pergunta de diagnóstico	Entrega mínima em 90 dias
IA e produtividade	Onde a tecnologia pode reduzir esforço sem comprometer qualidade?	Um caso de uso com linha de base, responsável e indicador de resultado.
Pessoas e dados	Qual decisão de RH hoje é tomada sem evidências suficientes?	Um painel ou rotina de análise voltado a uma decisão específica.
Retenção e carreira	Por que profissionais importantes permanecem ou deixam a empresa?	Um mapa de oportunidades de desenvolvimento e mobilidade.
Saúde mental	Quais aspectos da organização do trabalho podem gerar risco psicossocial?	Um diagnóstico inicial e um plano de ação priorizado.
Contratação	O que a pessoa precisa entregar para ter sucesso na função?	Uma vaga reescrita com foco em resultados.
Sucessão	Quais posições não podem ficar sem substituto preparado?	Uma avaliação de sucessão para uma função crítica.

O objetivo não é cobrir tudo de uma vez. É produzir evidências internas, testar uma solução, aprender com os resultados e só então ampliar o investimento.

O RH que mede consegue influenciar o futuro

As seis tendências têm um ponto em comum: elas exigem mais do que boas intenções ou novas ferramentas. Exigem clareza sobre os problemas, qualidade na execução e capacidade de medir o impacto das decisões.

O RH que acompanha indicadores de retenção, estrutura experiências de carreira, prepara sucessores e atua sobre os riscos psicossociais, deixando de responder apenas às urgências. Ele passa a antecipar cenários e a proteger a capacidade de execução da empresa.

A Acelera RH ajuda organizações a transformar desafios de pessoas em estratégias aplicáveis, com atuação em recrutamento e seleção estratégico, retenção de talentos e sucessão de lideranças. Converse com nossos consultores e agende um diagnóstico para identificar quais dessas prioridades fazem mais sentido para o momento da sua empresa.